دانلود مقاله مدل ارزیابی EFQM و بررسی آن در شرکت فنی فتح در pdf دارای 118 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است
فایل ورد دانلود مقاله مدل ارزیابی EFQM و بررسی آن در شرکت فنی فتح در pdf کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه و مراکز دولتی می باشد.
این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است
توجه : در صورت مشاهده بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی دانلود مقاله مدل ارزیابی EFQM و بررسی آن در شرکت فنی فتح در pdf ،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد
بخشی از متن دانلود مقاله مدل ارزیابی EFQM و بررسی آن در شرکت فنی فتح در pdf :
مدل ارزیابی EFQM و بررسی آن در شرکت فنی فتح
معرفی شرکت (تاریخچه شرکت)
شرکت فتح درسال 1374 به نام تولیدی برادران قاسمی با تولید فندک داخل پیکان شروع به کار نموده و تحولی نو درجهت تأمین نیاز خط تولید شرکتهای ایران‌خودرو و سایپا ایجاد نمود.
این شرکت سپس با گسترش کار خود شروع به تولید انواع فندک های مورد نیاز برای انواع خودروها از قبیل پژوه 405 و پژوه 206 و پراید وغیره …. و ساخت قطعات پلاستیکی جهت شرکتهای خودروسازی نمود و کلیه محصولات را با کیفیت قابل رقابت با انواع مشابه خارجی و مطابق
استانداردهای جهانی ساخته تاحدی که موفق به دریافت لوح تقدیر از وزارت صنایع گردیده است. شروع به کار این شرکت با ایران خوردرو از سال 1375 با تولید فندک پیکان سرعت گرفت و سپس با شرکت سایپا نیز با تأمین فندک و لوازم پلاستیکی آغاز به همکاری نمود. و با شرکتهای ساپکو، زامیاد، دسکو، سایپا آذین، گروه بهمن، سازه های خودکفایی شهاب خودرو. زرین خودرو و هپکو در گذشته و هم اکنون همکاری داشته است. اغضای اجرایی پروژه های شرکت متشکل از گروهای مهندسین مکانیک مدیریت و تکنسین های مجرب درامور تولید و مونتاژ و ساخت دستگاههای کنترلی می باشد که این کادر توانایی اجرایی هر پروژه ای درحیطه کار این شرکت از طراحی تا ساخت و تولید محصولات را دارد.
این شرکت اعتقاد راسخ نسبت به کیفیت محصولات تولیدی داشته و ساخت ماشین آلات جهت خط تولید و تجهیزات کنترلی و آزمایشگاهی و نیز ساخت انواع فیلسچرهای کنترلی را در داخل کارخانه به وسیله پرسنل مجرب انجام داده است و انواع آزمایش های کنترل کیفی مربوط به فندک اعم از تست دوام – تست حرارت –تست عملکرد – تست ضربه و غیره را با دستگاههای مختلف وبا تناسب استاندارد مورد نیاز درمحل کارخانه انجام می دهد. شرکت تولیدی صنعتی فندک فتح دارای گرید A از شرکت سازه گستر سایپا و گرید B از گروه بهمن گردید B (SOGEDAC90) از شرکت ساپکو بود. و درمرداد ماه 1383 نیز موفق به دریافت گواهینامه بین المللی استاندارد ISOIS16949-2002 از شرکت MIC انگلستان گردیده است).
مقدمه :
شمارش معکوس برای پیوستن ما به منظومه تجارت جهانی آغاز شده است، پیوستنی که چندان از روی اختیار نیست. چشم های خبرگان صنعت و اقتصاد این خاک نگران آثار این پیوستن است آیا سازمان های صنعتی ما توان رقابت دراین فضا را دارند؟ درچه معیارهایی ضعیف هستیم؟ سازمان ما چگونه باید باشد تادررقابت پیروز میدان باشیم؟ تفاوت سازمان ما با یک سازمان سرآمد درقیاس جهانی چیست؟ این همان سؤال هایی است که درکشور های صنعتی و پیشرفته امروزی، سال ها قبل و در دوران رکود اقتصاد جهانی، مطرح شد کشورهایی نظیر، ژاپن، آمریکاو کشورهای
اروپایی، این سوالات را طرح کردند و کوشیدند که الگویی از یک سازمان موفق و سرآمد ارائه کنند. سازمانی که نیازهای اصلی جامعه را به بهترین نحوه برآورده میکند و در این راه سرآمد دیگر سازمان ها است. به الگوئی که از این سازمان ها ارایه گردید مدل های سرآمدی کسب و کار می گویند. به ادعای بسیاری از صاحب نظران، نقش اساسی درجهت گیری صحیح سازمان های تجاری دراین کشورها داشته است. (گرچه حوزه عمل بعضی از این مدل ها وسیع تر از حوزه تجارت است و مثلاً در حوزه های آموزشی و بهداشتی نیز استفاده میشود) این مدل ها الگویی از یک سازمان ارایه می‌کنند که در ایده و عمل سرآمد سازمان های دیگرند و نشان می‌دهد برای رشد و
سرآمدی، چه تغییراتی در اجزاء سازمان باید انجام شود. سوالی که عموماً دراینجا مطرح میشود این است که با توجه به اینکه کشورها از لحاظ فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی دارای ویژگی ها و بافت خاصی است آیا استفاده از این مدل ها می تواند برای سازمان های ایرانی عملی و مفید باشد؟ ودر صورت استفاده از آنها تا چه حد باید در آنها تغییر ایجاد شود؟
تحقیقاتی که توسط محققین ایرانی در باب صنعت و کیفیت انجام شده نشان می دهد که مدلهای سرآمد درکشورهای مختلف به سوی یکدیگر همگرا بوده و برای استفاده از این مدل ها نیاز به تغییرات اساسی و ساختاری درآنها نیست به عبارتی زبان کسب و کار، زبانی بین المللی و جهانی است که سازمان های ایرانی پیشرو برای استفاده از آن باید آنرا بیاموزند و آشنایی با مدلهای سرآمدی معتبر اصلی ترین قدم دراین راه است دربین مدلهای سرآمدی کسب و کار مدل EFQM به دلیل متعددی از جمله دلایل زیر، اهمیت بیشتری برای صنایع و سازمان های پیشتاز کشور ما دارد.
1) محقق شده است این مدل در جهان و بیش از دیگر مدل ها به عنوان مدل مرجع جوایز ملی
انتخاب شده است.
2) از آنجا که این مدل در اکثر کشورهای اروپایی به عنوان مدل مرجع انتخاب شده است. امکان الگوبرداری از طیف وسیعی از سازمانها درکشورهای مختلف اروپایی باشرایط و ویژگی های متفاوت وجود دارد و امکان مراجعه و بازدید از سازمانهای سرآمد (یا سازمان هایی که برای رسیدن به آن کوشیده اند) دربرخی از این کشورها مثل ترکیه برای متخصصین کشور ما آسانتر است.
3) روابط کشور ما با کشورهای اروپایی، عموماً روابط خوبی بوده است که امکان انتقال دانش و استفاده مستقیم از خبرگان این مدل را برای سازمانهای ایرانی فراهم میکند.
4) دیدگاه سیستماتیک قوی، توجه دقیق به مدیریت مبتنی بر فرآیند های سازمانی و نتیجه گرایی مدل EFQM برای سازمان های ایرانی که معمولاً دراین حوزه ها با مشکلات جدی روبرو هستند، بسیار آموزنده و اجرایی است.
5) مدلی که مبنای ارزیابی و اهدای جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی در بخش صنعت و معدن ایران قرار گرفته است (وقرار است توسط وزارت صنایع و معادن به سازمانهای واجد شرایط احراز جایزه داده شود). منطبق بر مدل EFQM از سویی، مدل EFQM درسطح گسترده ای در اروپا و جهان مورد استفاده قرارگرفته است براساس آخرین مطالعات صورت گرفته می توان به نتایج زیر اشاره کرد.
• بیش از 200000 سازمان در اروپا از این مدل استفاده کرده اند.
• 15 شرکت از 25 شرکت بزرگ اروپا این مدل را جهت ارزیابی بکار گرفته‌اند.
• از 50 شرکت برتر که تسوط financial time درسال 2001 معرفی شدند 13 شرکت اروپایی بودند که از این تعداد 9 شرکت مدل EFQM را مورد استفاده قرار داده اند.
تاریخچه مدل های سرآمدی کسب و کار و جوایز کیفیت
درسال 1950 مؤسسه Juse ژاپن، آقای دکتر ادوارد دمینگ را برای انجام سخنرانی‌های مختلف در زمینه کیفیت به ژاپن دعوت نمود. درسال 1951 این مؤسسه به پاس خدمات دکتر دمینگ جایزه ای به نام ایشان بینان نهاد که اهداء آن همچنان ادامه دارد. این مدل نگرش جدیدی دربحث کیفیت ایجاد وعنوان کرد که برای تولید محصولات و خدمات با کیفیت نیاز به هماهنگی همه جانبه درسطح سازمان داریم.
اگرچه درآن زمان عمدتاً استفاده از روش های آمار برای کنترل کیفیت درکانون توجه اصلی این مباحث بوده ولی همین تفکر نگرش «فراگیر» منجر به ظهور کنترل «کیفیت فراگیر» در دهه 60 میلادی گردیده موفقیت ژاپن در بکارگیری روش های مهم کسب و کار، تهدیدی جدی برای شرکت های آمریکایی ایجادکرد. به طوریکه در دهه 80 بسیاری از آنها با واگذار کردن بازار به رقبای ژاپنی درآستانه ورشکستگی قرارگرفتند این تهدیدات منجر گردید که شرکت های غربی در روش های کسب و کار خود تجدید نظر کرده و مدیریت کیفیت فراگیر بطور گسترده ای بکارگیرند.
دراواخر دهه 1980 مطرح شدن دو نگرش عمده، شیوه ها و نظام های مدیریت کیفیت سازمان ها را به طور محسوس تحت تأثیر قرار داد: استانداردهای سری ISO9000 و مدیریت کیفیت فراگیر. استانداردهای سری ISO9000 به منظور هماهنگ کردن . استانداردهای کیفیت و ارائه الگوهایی برای تضمین کیفیت به وجود آمد. سنجش میزان انطباق و سازگاری هر سازمانی با استاندارد ISO9001 به راحتی و از طریق انجام برنامه های عینی (داخلی و بیرونی) امکان پذیر است
. و سازمانهایی که بتوانند با موفقیت، ممیزی های شخصی ثالث (توسط سازمانهای گواهی دهنده) را سپری کنند، موفق به دریافت گواهینامه مربوطه خواهند شد مدیریت کیفیت فراگیر با روشی برای مدیریت را دارد یک سازمان است که اساس آن محور قرار دادن کیفیت و مشارکت همه اعضای سازمان بوده و هدف از آن نیل به موفقیت در درازمدت از طریق جلب رضایت مشتری و تأمین منافع همه ذی نفعان است.
برخلاف ISO9000 یک استاندارد رسمی بین المللی برای مدیریت کیفیت فراگیر که مشخص کند که چگونه می‌توان یک سیستم مدیریت کیفیت فراگیر را ایجاد کرد، وجود ندارد حتی خطوط راهنمایی یکسان و هماهنگی که کمک کند. چگونه می‌توان استقرار و باکارگیری مدیریت کیفیت فراگیر را اندازه گیری و ارزیابی کرد نیز موجود نیست.
از سوی دیگر هیچ سازمان یامرجع رسمی صدور گواهینامه که قادر باشد استقرار ودستیابی به مدیریت کیفیت فراگیر را براساس استاندارهای بین المللی گواهی نموده و به رسمیت بشناسد نیز وجود ندارد. از این روببینیم نظریات کم وبیش متفاوتی توسط اندیشمندان این رشته همچون دمینگ، جوران، کرازبی، رایشکاو، فیگن بام و … تعریف مدیریت کیفیت فراگیر و اصول و راهکارهای اجرائی آن مطرح شده است. اما موضوعی که تمام اندیشمندان مدیریت برآن اتفاق نظر دارند، ضرورت اندازه‌گیری اصول و معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر است.
به همین دلیل در سالهای اخیر مطالعات و تحقیقات متعددی به منظور شناسایی و اندازه گیری معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر در کشورهای مختلف انجام شده است . لازم به ذکر است که پیشتر درغرب مدل هایی برای ارزیابی بنگاه های صنعتی و غیرصنعتی به وجود آمده بودند که با ظهور سیستم های ISO9000 به مقبولیت جهانی نیز رسیدند، ولی هیچ کدم دید فراگیری نسبت به کسب و کار نداشتند یکی از اولین گام ها برای بخشیدن دید فراگیر به این مدل ها درسال
1983 در کانادا با طرح جایزه کیفیت و سرآمدی کانادا برداشته شد. پس از آن درسال 1987 بعد از چندین سال کار مستمر، مدل کسب و کار جایزه ملی کیفیت ماکلون بالدریچ درآمریکا مطرح بود. به دنبال مدل بالدریچ ، مدل جایزه کییفیت اروپا توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM در سال 1991 ارائه گردید که بسیاری از کشورهای اروپایی و غیره اروپایی از آن پیروی کردند. از سوی دیگر،
تغییرات به وجود آمده در اقتصاد جهانی، تلاش انجام شده توسط سازمان تجارت جهانی(WTO) در راستای جهانی کردن اقتصاد و افزایش رقابت جهانی همه و همه کشورهای مختلف (اعم از توسعه یافته و یا درحال توسعه) را به این باور رسانده است که برای حضور و بقاء در بازارهای منطقه ای، جهانی و حتی داخلی باید توان رقابتی و قابلیت رقابت پذیری صنایع و سازمان های خود را افزایش دهند.
از این رو کشورهای مختلف، مطالعات متعددی در زمینه شناسایی و اشاعه عوامل کلیدی موفقیت سازمان ها به منظور بهبود عملکرد آنها انجام داده اند جوایز ملی کیفیت و مدل های سرآمدی سازمانها حاصل این مطالعات و تحقیقات است و بسیاری از کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه در سال های اخیر آن را در سطح سازمانهای کسب و کار خود جاری ساخته اند. جایزه دمینگ در ژاپن (1951) جایزه کیفیت و سرآمدی کاندا (1983) جایزه مالکوم بالدریج در آمریکا جایزه کیفیت اروپا (1991) جایزه کیفیت راجیوگاند‌ی در دهه (1991) نمونه هایی از تلاش های انجام
شده در این زمینه است. اگر چه مدل های دمینگ بالدریج و EFQM مدرنترین مدل های سرآمدی عملکرد هستند ولی کشورهای دیگری هستند که مدل های خاصی را برای خود توسعه داده اند. البته مدل های توسعه داده شده غالباً از مدل های فوق الهام گرفته اند. جوایز ملی کیفیت و سرآمدی سازمانی بر این واقعیت تأکید دارند که بقاء دررقابت جهانی مستلزم بهبود عملکرد درمقیاس جهانی است.
این مدل‌ها با ارائه معیارهای ارزیابی، خطوط راهنمایی برای سازمانها ایجاد میکند تا پیشرفت ها، عملکرد خود را در زمینه کیفیت و سرآمدی سازمانی اندازه گیری نمایند از سویی، معرفی سازمانهای برتر و برندگان جوایز کیفیت، مثالهای عملی از دستیابی و موفقیت درپیاده سازی اصول مدیریت کیفیت فراگیر را ایجاد و به سازمان ها کمک میکند تا با الگو قرار دادن آنها، نظام های مدیریت خود را بهبود بخشند.
تاریخچه بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت و مدل سرآمدی EFQM
سازمانهایی که حقیقتاً سرآمد هستند، می کوشند با دستاوردهایشان و نشان دادن این که چگونه به این دستاوردها رسیده اند و این که در آینده چه دستاوردهایی خواهند داشت، رضایت ذی نفعان خود را جلب کنند انجام این کار، حتی در ساده‌ترین شرایط کار دشوار است. از این رو در شرایطی که رقابت جهانی افزایش می‌یابند، نوآوری های تکنولوژی به سرعت اتفاق می افتند.
فرآیندها تغییر میکند و تغییرات مداوم دراقتصاد، شرایط اجتماعی و محیط پیرامون مشتری رخ می دهند. استمرار این کار دشوارتر نیز خواهد شد. با شناخت این چالش ها که بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت (EFQM) ایجاد شد تا رهیافتی به مدیریت بین سازمانها اروپایی ترویج کند که در ابعاد جهانی قابل طرح و راهنمایی آنها با سوی سرآمد پایدار باشد.
بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت یک سازمان غیرانتفاعی است که در سال 1988 میلادی توسط چهارده شرکت معتبر اروپایی و با حمایت اتحادیه اروپا تأمین گردید. درحال حاضر بیش از 800 شرکت اروپایی دراین سازمان عضویت دارند. ماموریت این سازمان ایجاد یک نیروی راهبرانه، درجهت سرآمدی عملکرد و چشم انداز آن درخشش سازمان های اروپایی درجهان است. ریاست وقت اتحادیه اروپا به هنگام امضاء موافقت نامه تأسیس این بنیاد چنین اظهاری دارد «تلاش برای بهبود و ارتقاء کیفیت یکی از پیش نیازهای موفقیت برای تک تک شرکت ها و برای رقابت پذیری همه به صورت جمعی است» .
بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت و نقش اساسی درجهت ترغیب و کمک به شرکت های اروپایی برای توسعه مدیریت کیفیت در اروپا داشته است شرکت های اروپایی پذیرفته اند که مدیریت کیفیت فراگیر راهی برای مدیریت کردن فعالیتها در جهت دستیابی به کارایی، مؤثر بودن و مزیت های رقابتی است که تضمین کننده موفقیت در دراز مدت بوده و این میسر نمی گردد مگر با تأمین
نیازهای مشتریان، کارکنان و دیگر ذی نفعان سازمان، این عقیده روز به روز دربین شرکتهای اروپایی بیشتر رواج می یابد. مدل سرآمدی EFQM به عنوان چارچوبی اولیه برای ارزیابی، بهبود سازمان ها معرفی شده است، مدلی که نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست یابد کار طراحی این مدل به صورت جدی از سال 1989 میلادی آغاز شد و مدل سرآمدی EFQM درسال 1991 معرفی گردید این مدل به سرعت مورد توجه شرکتهای اروپایی قرارگرفت و مشخص گردید که سازمانهای بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند.
درسال 1995 ویرایش مربوط به بخش عمومی و درسا 1996 مدل مربوط به سازمانهای کوچک (SME) توسعه داده شد.
اگر چه این مدل همواره مورد توجه و بازبینی بیناد اروپایی کیفیت قرار داشته است اما مهمترین بازبینی که منجر به تغییراتی در مدل گردید درسال 1999 اتفال افتاد. مهمترین تغییرات عبارت بودند از توجه بیشتر به رویکردهایی که می توانست نتایج مربوط به مشتریان را به دنبال داشته باشد و نیز توجه بیشتر به بحث شراکت و مدیریت دانش در سال 2001 مدل سازمانهای کوچک و متوسط مدل سرآمدی EFQM هماهنگی بیشتری پیدا کرده و تحت نام مدل سرآمدی EFQM ارائه شده است که نسبت به ویرایش سال 1999 دارای تغییرات اعمال شده درمدل سال 2003 میلادی است.
مدل سرآمدی EFQM دریک نگاه؛
دراین قسمت می خواهیم برای آشنایی اجمالی و سریع خواننده بامدل سرآمدی EFQM سیاست این مدل را بیان کنیم تا افراد بتوانند به یک تصویر کلی از این مدل دست یابند در یک نگاه کلی مدل سرآمدی کسب و کار EFQM شامل پنج جزء اصلی است.
بررسی اجمالی مفاهیم بینادین سرآمدی در مدل EFQM
مفاهیم بنیادین سرآمدی: مفاهیمی هستند که این مدل برآن بنا شده است و در واقع پایه و اساس مدل اند.
این مفاهیم برگرفته از اعتقادات و باورهای محوری شرکت ها و سازمانهای سرآمد قرن بیستم هستند سازمانهایی که در عمل و با باور به این مفاهیم شرکتهای ساخته اند که درتاریخ کسب و کار ماندگار شده اند.
ازسویی تحقیقات نشان می دهد که این مفاهیم با نظریات متفکران و صاحب نظران علم مدیریت درمورد اهدافی که یک سازمان باید به آنها دست یابد همخوانی و سازگاری دارد. به عبارت دیگر نظریات اندیشمندان و عملکرد سازمانهای سرآمد درقرن بیستم. تصویری از یک سازمان رقم زده
است که دراین مفاهیم گنجانده شده است. لذا شرط اساسی سرآمدی، اعتقاد و عمل به این مفاهیم درتمامی سازمان وبه ویژه دربین مدیران ارشد آن است درمدل های EFQM این مفاهیم بنیادین بشرح زیر است:
1 نتیجه گرایی : سازمانی که می خواهد سرآمد باشد باید به گونه ای کارکند که به نتیجه مطلوب دست پیدا کند و این نتیجه باید نظر تمامی ذی نفعان سازمان را به طور متوازن جلب کند. (ایجاد توازن یعنی توجه به نظرهمه برحسب میزان اهمیت هرکدام)
2 مشتری مداری: از آنجا که داوری نهایی درمورد کیفیت محصولات و خدمات با مشتری است جلب نظر مشتری اهمیت زیادی دارد. ایجاد وفاداری درمشتری و بدست آوردن سهم بازار آنها از طریق توجه جدی به نیازهای مشتریان فعلی و بالقوه امکان پذیر.
3 رهبری و ثبات درمقاصد: رهبری یعنی تعیین اهداف و ایجاد انگیزه در افراد برای تلاش درجهت دستیابی به اهداف سازمان. درسازمان سرآمد مدیران درحرف و عمل، الهام بخش کارکنان برای تلاش درجهت سرآمدی سازمان هستند چشم انداز حقیقتی ازآینده سازمان برای آنها رسم می کند. در رسیدن به اهداف سازمانی با ثبات هستند ومحیطی رافراهم می کند که درآن کارکنان نیز بتوانند به نحوی کار کنند.
4 مدیریت مبتنی بر فرآیند ها و واقعیتها: سازمانی که می خواهد سرآمد باشد باید به کمک مجموعه ای از سیستمها، فرآیند ها و واقعیت های مرتبط و بهم پیوسته مدیریت شود. سیستم مدیریت مؤثری طراحی شود که برمبنای آن خواسته ها و انتظارات کلیه ذی نفعان برآورده شود.
5 توسعه و مشارکت کارکنان: سازمانی که می خواهد سرآمد باشد باید مشارکت کارکنان را درامور به حداکثر برساند برای استفاده از تمامی توان بالقوه کارکنان سازمان بهترین کار توانمند کردن کارکنان درانجام کارهایشان و ایجاد ارزش‌های مشترک و فرهنگ اعتماد سازمان است.
6 یادگیری و نوآوری و بهبود مستمر: سازمان سرآمد باید وضع موجود را به چالش بطلبد و به یادگیری و نوآوری درسازمان اهمیت زیادی بدهد. در این سازمان افراد باید دانش خود را به دیگران منتقل کنند و فرهنگ یادگیری و نوآوری و بهبود مستمر پایه همه کارها باشد.
7 توسعه شراکتی : شراکت یک رابطه تجاری دراز مدت است و سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد باید به نحوی با سازمانهای دیگر شریک شود که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد کند برای این که بین شرکاء رابطه سودمند و دراز مدت ایجاد شود باید اعتماد و انتقال دانش و تجربیات به یکدیگر پایه روابط دو جانبه باشد.
بررسی اجمالی معیارها در مدل EFQM و نحوه امتیاز دهی:
مدل سرآمدی EFQM یک مدل غیرتجویزی است که از 9 معیار تشکیل شده است که پنج معیار اول توانمند سازها و چهار معیار دیگر نتایج هستند توانمند سازها به ترتیب شامل 1-رهبری 2- خط مش و راهبرد 3- کارکنان 4-مشارکت هاو منابع 5-فرآیندها ونتایج شامل : 6-نتایج مشتریان 7-نتایج کارکنان 8-نتایج جامعه 9-نتایج کلیدی عملکرد می باشد. این معیارها هسته و قلب این مدل هستند و بنای ارزیابی یک سازمان قرار می گیرند قبلاً گفته شد که مفاهیم بنیادین اهدافی را
نشان می دهد که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست پیدا کند. اهداف و آرمانها معمولاً بلند پروازانه ودوردست هستند لذا برای این که سازمانها بدانند که برای رسیدن به این اهداف باید چگونه در عمل، کارو فعالیت کنند و نیاز به معیارهایی دارند که اجرای آنها درسازمان موجب رسیدن به اهداف شود. همان طور که درمقدمه مدل EFQM آمده است مفاهیم بینادین سرآمدی را در معیارهای این مدل گنجانده شده اند. معیارهای مدل EFQM به 2 دسته تقسیم می شود:
1- معیارهای توانمند ساز: بیان کننده نوع فعالیت های سازمان و چگونگی انجام آن فعالیت های می باشند.
2- معیارهای نتایج: مشخص کننده خواسته هایی هستند که سازمان باید بااجرای توانمند سازها به آنها دست یابد.
هریک از معیارهای نه گانه الگوی سرآمدی EFQM شامل چند زیر معیار است که ابعاد مختلف معیار را مشخص می سازد و هریک از زیر معیارها شامل تعدادی نکات راهنما می باشد. تعریف هریک از معیارهای الگوی به همراه زیر معیارهای آنها در ادامه آمده است
. معیار 1: رهبری: رهبران سرآمد، آرمان و ماموریت سازمان را تدوین ودسترسی به آن را تسهیل می کنند آنها ارزش ها و سیستم های مورد نیاز برای موفقیت پایدار سازمان را ایجاد کرده با عمل ورفتار مناسب خود آنها را به اجرا درمی آورند. در دوران تغییر و تحولات سازمان مقاصدشان ثبات دارند و هرجا که لازم باشد قادرند جهت گیری سازمان را متحول ساخته دیگران را به پیروی ازآن ترغیب کنند.
1-1 رهبران مأموریت، آرمان، ارزش ها و اصول اخلاقی سازمان را ایجاد می‌کنند و در فرهنگ سرآمدی نقش الگو را برعهده دارند.
1-2 رهبر ان، برای اطمینان از ایجاد توسعه و استقرار سیستم های مدیریت و بهبود مستمر آنهامشخصاً مشارکت می کنند.
1-3 رهبران، بامشتریان، شرکای تجاری و نمایندگان جامعه درتعامل هستند.
1-4 رهبران، فرهنگ سرآمدی را درمیان کارکنان تقویت می کنند.
1-5 رهبران، تحولات سازمانی را درک کرده آنها را راهبری می کنند.
معیار2: خط مشی و استراتژی : سازمان های سرآمد، ماموریت و آرمان را از طریق ایجاد و تدوین استراتژی متمرکز برذی نفعان، با درنظرگرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می کنند به کار می گیرند. خط مشی ها، اهداف و فرآیندها به منظور تحقق استراتژی ها ایجاد و جاری می شوند.
1-2 خط مش و استراتژی برخواسته ما و انتظارات حال و آینده ذی نفعان استوار هستند.
2-2 خط مش و استراتژی مبتنی بر اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد، تحقیقات، یادگیری و فعالیت های خلاقانه می باشند.
3-2 خط مش و استراتژی، ایجاد بازنگری و بروز آوری می شوند.
4-2 خط مش و استراتژی از طریق چارچوب فرآیندهای کلیدی اشاعه داده شده مستقر می شوند.
معیار 3: کارکنان سازمان های سرآمد تمامی توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی،تیمی و سازمانی مدیریت کرده، توسعه داده و از آن بهره می گیرند آنها عدالت و برابری را ترویج کرده، کارکنان را در امور مشارکت داده و با آنها تفویض اختیار می کنند.
1-3 منابع انسانی، برنامه ریزی و مدیریت می شوند و توسعه می یابند.
2-3 دانش وشایستگی کارکنان شناسایی شده، توسعه یافته، و حفظ می شوند.
3-3 کارکنان مورد مشارکت و توان افزایی قرار می گیرند.
4-3 کارکنان، سازمان دارای گفتگوی دو سویه هستند.
5-3 کارکنان مورد تشویق و تقدیر قرار گرفته و به آنها توجه می شود.
معیار4: مشارکتها و منابع: سازمان های سرآمد، مشارکت و همکاری های تجاری بیرونی و تامین کنندگان و منابع داخلی خود را به منظور حمایت از خط مش و استراتژی و اجرای اثر بخش فرآیندهای خود برنامه ریزی ومدیریت می کنند.
1-4 شراکت های خارجی، مدیریت می شوند.
2-4 منابع مالی، مدیریت می شوند.
3-4 ساختمان ها،تجهیزات و مواد مدیریت می شوند.
4-4 فناوری، مدیریت می شود.
5-4 اطلاعات و دانش، مدیریت می شود.
معیار 5: فرآیند ها: سازمان های سرآمد، فرآیندهای خودرا به منظور کسب رضایت کامل وایجاد ارزش افزوده برای مشتریان و سایر ذی نفعان طراحی نمود. مدیریت کرد و توسعه می بخشند.
1-5 فرآیندها به صورتی منظم طراحی و مدیریت می شوند.
2-5 فرآیندها به هنگام نیاز بهبود یافته اند و به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان وسایر ذی نفعان از نوآوری استفاده می شود.
3-5 محصولات و خدمات براساس خواسته ها وانتظارات مشتری طراحی شده و توسعه می یابند.
4-5 محصولات و خدمات، تولید، تحویل و پشتیبانی می شوند.
5-5 ارتباط با مشتری مدیریت شده و تقویت می شود.
معیار6: نتایج مشتری: سازمان های سرآمد، بطور فراگیر نتایج مهم مرتبط بامشتریان خود را اندازه گیری کرده به آنها دست می یابند.
1-6 مقیاس ادارکی: این مقیاس ها بیانگر ادراکات مشتریان از سازمان است (به عنوان مثال: از طریق نظرسنجی های مشتری و گروه های تمرکز یاکانونی، رتبه‌بندی‌های فروشندگان و شکایات رسمی به دست می آیند)
2-6 شاخص های عملکردی: این شاخص ها، شاخص های داخلی هستند که به منظور پایش، درک، پیش بینی، بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی اداراکات مشتریان بیرونی سازمان توسط سازمان به کار گرفته می شوند.
معیار 7: نتایج کارکنان: سازمان های سرآمد به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با کارکنان خود را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.
1-7 مقیاس ادراکی: بیانگر ادراکات کارکنان از سازمان است.
2-7 شاخص های عملکردی: این شاخص ها، شاخص های داخلی هستند که سازمان به منظور پایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد کارکنان سازمان و پیش بینی ادراکات آنان به کار گرفته می شوند.
معیار 8: نتایج جامعه: سازمان های سرآمد به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با جامعه را اندازه گیری کرده به آنها دست می یابند.
1-8 مقیاس های ادراکی: این مقیاس ها، بیانگر ادراکات جامعه از سازمان هستند (به عنوان مثال از طریق نظر سنجی ها، گزارش ها، نشریات، گردهمایی های عمومی و مراجع رسمی، دولتی به دست می آیند) برخی مقیاس ها که به عنوان مقیاس ادراکی مطرح شده قابل طرح در شاخص های عملکردی هستند و بالعکس.
2-8 شاخص های عملکردی: این شاخص ها، شاخص هایی داخلی هستند که به منظور پایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی ادراکات جامعه، توسط سازمان به کارگرفته شوند.
معیار 9: نتایج کلیدی عملکرد: سازمان های سرآمد به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با عناصر اصلی خط مش و استراتژی را اندازه گیری کرده به آنهادست می یابند.
1-9 دستاورد های کلیدی: این شاخص ها، نتایج کلیدی برنامه ریزی شده سازمان هستند که وابسته به اهداف بلندمدت و کوتاه مدت آن است.
2-9 شاخص های کلیدی عملکرد: این شاخص ها، شاخص های عملیاتی هستند که به منظور پایش و درک فرایندها و پیش بینی و بهبود احتمالی دستاوردهای کلیدی عملکرد به کار گرفته می شوند.
منطق رادار: دراین الگوی، منطقی به نام RADAR وجود دارد که از چهار عنصر زیر تشکیل شده است:
نتایج
Results
رویکرد Approach
استقرار Deployment
ارزیابی و بازنگری Assessmentand Review
این منطق بیان کننده این است که سازمان برای رسیدن به نتایج مورد انتظار باید به منظور انجام فعالیت های خود رویکرد هایی داشته باشد که آنها را مستقر نماید و با استفاده از فرآیند یادگیری و نوآوری آنها را از جنبه های مختلف بهبود بخشید.
سازمان باید نتایجی را که به عنوان بخشی از فرآیند ایجاد خط مش واستراتژی در نظرگرفته شده تعیین نماید. این نتایج دربرگیرنده عملکرد سازمان هم از جنبه مالی و هم از جنبه عملکردی و همچنین استنباطات ذینفعان سازمان می باشد.
سازمان باید مجموعه ای از رویکردها را جهت تحقق نتایج مورد انتظار خود درحال و آینده برنامه ریزی و ایجاد نماید و به صورت سیستماتیک آنها را مستقر نماید. در ادامه توضیح بیشتر عناصر منطبق رادار آورده شده است:
نتایج: نتایج شامل آنچه سازمان به دست می آورد می باشد در سازمانهای سرآمد نتایج از روند مثبت یا عملکرد خود و پایدار برخوردارند هدف گذاری مقتضی صورت می گیرد و به آن دست یافته و یا از آن فراتر می روند. عملکردها با دیگران مقایسه شده و به خوبی با آن رقابت می کند رابطه علی معلولی بین رویکردهای به کارگرفته شد و نتایج به دست آمده و روشن است. علاوه برآن
محدوده نتایج کل ناحیه مرتبط را پوشش می دهد. درجایی که به درک و تشخیص فرصت های بهبود کمک می کند. نتایج به طور مثال برحسب مشتریان و بخش ها دسته بندی شده اند.
رویکرد: رویکرد شامل آنچه سازمان برای انجام و دلایل آن برنامه ریزی می کند میباشد سازمان های سرآمد رویکردهای منطقی دارند یک رویکرد منطقی دارای دلایل روشن می باشد که برنیازهای حال و آینده سازمان تمرکز دارد و از طریق فرآیندهای مناسب و پیشرفته محقق می گردد علاوه برآن رویکردها به هم پیوسته هستند رویکرد هابراساس خط مش و استراتژی تنظیم شده و با سایر رویکردها یک‌پارچه هستند.
استقرار: استقرار شامل آنچه سازمان برای استقرار رویکرد انجام می دهد می باشد. دریک سازمان سرآمد رویکرد چه مشکلی ساختار یافته و درنواحی مرتبط به کارگرفته می شود استقرار ساختاریافته (سیستماتیک) طراحی مناسب و به کارگیری درست رویکرد برای سازمان می باشد.
ارزیابی و بازنگری : ارزیابی و بازنگری شامل آنچه یک سازمان برای ارزیابی و بازنگری رویکرد و استقرار آن انجام می دهد، می باشد. دریک سازمان سرآمد رویکرد و به کارگیری آن به صورت منظم مورد ارزیابی قرارگرفته، فعالیت های یادگیری مرتبط با آن صورت گرفته و خروجی های هر دو برای شناسایی، برنامه‌ریزی و به کارگیری بهبود ها مورد استفاده قرار می گیرد.
ابزار /الگوی سرآمدی (رهبری)
چرا و چه زمانی ازاین ابزار استفاده می کنیم. الگوی سرآمدی EFQM برپایه چهارچوبی از نه معیار بنانها شده است این الگو می تواند در طی بازنگری فرآیندها برای مشخص کردن وصحه گذاری اینکه کدام نواحی نتایج پیگیری می شود و کدام توانمند سازها توسط سازمان پشتیبانی شده اند بکار برده شود.
• هنگامی که بخواهیم ارتباط و اثر بین توانمند سازها و نواحی کلیدی نتایج را به دست آوریم.
• (هنگامی که بخواهیم اولویت گذاری و توافق برنواحی نتایج مهم سازمان راانجام دهیم). الگوی EFQM یک چهارچوب غیرتجویزی است که می تواند به صورت اختیاری برای بازتاب به رویکردهای مشخص و نتایج مناسب سازمان انتخاب گردد.
نحوه بکارگیری بهتر این ابزار :
• خود ارزیابی
• با استفاده از اصول RADAR به سازمان امتیاز دهیم.
• نواحی قابل بهبود رامشخص کنیم.
• نشریات، جلسات آگاهی و دوره های آموزشی متعدد وجوددارد که الگوی EFQM را تشریح می کند بهتر است که درگام نخست این اطلاعات بدست آید.
• الگو را مانندچک لیست که سازمان را با 5 معیار توانمند سازد و 4 معیار نتایج مقایسه میکند بکار بریم.
گام های بکارگیری این ابزار:
1- با دوربین معیار توانمند ساز یعنی خط مش و راهبرد شروع می کنیم اهداف و مقاصد و دستاوردهایی که سازمان می خواهد به آن برسد را مشخص می کنیم.
2- چگونگی تبدیل دستاوردهای خط مش و استراتژی به مقادیر معیارهای نتایج (نتایج مشتریان، کارکنان، جامعه و نتایج کلیدی عملکرد) را مشخص می کنیم.
3- فعالیتهای کلیدی سازمان برای معیارهای توانمند سازها را مشخص می کنیم. همچنین تعیین می کنیم کدام معیارهای نتایج تأثیر پذیراز آن هستند و تبدیل به مقادیر می شود.
4- نقش رهبر در سازمان را مشخص می کنیم (معیار1) درتعریف خط مشی و راهبرد و فعالیتهای کلیدی یا رویکرد ها برای معیارهای 3و 4و 5 و پاسخگویی و بازتاب ذی نفعان به معیارهای نتایج را ایجاد و پشتیبانی می کنیم.
5- تمامی نواحی مشخص شده در الگوی سرآمدی را با سازمان خودهمراه با همکاران مقایسه می کنیم و نواحی قوت بالقوه نواحی قابل بهبود را شناسایی می کنیم.
ابزارها و تکنیک های EFQM :
رهبری:
رهبری یعنی که الگو بودن است راهبر، خود چراغی برفراز قله است
رهبری با دانش و عشق و هدف هرچه تدوین آمده او آرد به کف
چون ثبات درمقاصد شد پدید ارتباط و همدلی باشد نوید
ابزار 1/ پرسش سوالات مؤثر بازنگری
ابزار 2/ مدیریت مبتنی برگشت زنی
ابزار3/ مهارت شنیدن اثربخش
ابزار 4/ مربی گری خوب و اثر بخش
ابزار5/ ایجاد یک بیانیه ماموریت
ابزار6/ ایجاد بیانیه چشم انداز
ابزار 7/ برنامه ریزی تغییر
ابزار 8/ تجزیه و تحلیل میدانی نیرو
ابزار9/ چگونگی کمک به کارکنان درهنگام تغییر
ابزار 10/ استراتژی شراکت
ابزار 11/ کنترل تضاد
ابزار12/ مدیریت بحران
ابزار 13/ ارتباطات تحت فشار
در ادامه به تشریح هر یک از ابزارها می پردازیم.
ابزار / پرسش سؤالات مؤثر بازنگری:
دلایل به کارگیری از این ابزار:
• برای درک پیشرفت یک فعالیت
• برای فهمیدن دلایل موفقیت یا شکست
• برای کمک به موقعیت های بهتر دیگر
• برای کمک به یافتن راه حل های دیگر
• برای کمک به یادگیری دیگران از فعالیت های تمام شده
موارد بکارگیری از این ابزار: بازنگری ممکن است برنامه ریزی شده و یا غیر برنامه ریزی شده باشد.
• بازنگری برنامه ریزی شده معمولاً به نقاط رسمی بررسی پروژه متصل خواهد شد که مراحل مهمی از فعالیت ها هستند.
• بازنگری این امکان را به رهبر می دهد تادریک موقعیت تأثیر گذار بدون اینکه ازبقیه همکاران سلب اطمینان و مسئولیت کند.
• بازنگری پس از ووقع ابزار قدرتمندی برای یادگیری و شناخت می باشد.
گام های مورد نیاز برای بکارگیری این ابزار:
1- قبل از بازنگری، سعی می کنیم چگونگی پیش رفت بازنگری را به صورت دیداری امکان پذیر کنیم.
2- نواحی کلیدی که خواهان بهبود آنها هستیم را مشخص می کنیم.
3- درطول بازنگری، برنواحی مشخص شده دربرنامه تمرکز می کنیم.
4- پس از بازنگری مجدداً کارت راهنما را مطالعه کرده مشخص می کنیم چه مواردی رادرست و چه مواردی را اشتباه انجام داده ایم.
5- فرآیند بازنگری را تا حصول رضایت از دستاورد آن بازنگری میکنیم.
ابزار 2/ مدیریت مبتنی بر برگشت زنی :
دلایل بکارگیری این ابزار:
• برای درک بهتر سازمان مخصوصاً اینکه چگونه فعالیت می کند و کارکنان چه احساسی دارند.
• برای کمک به ارتباطات درسازمان
• برای لذت بردن از تماس و ارتباط با دیگر کارکنان
چه موقع از این ابزار استفاده می کنیم.
• هنگامی که به سازمان دیگری بپیوندیم یا پس از یک دوران غیبت مجدداً به سازمان برگردیم.
• هنگامی که موارد به خوبی پیش می رود.
• هنگامی که موارد به خوبی پیش نمی رود.
• درزمان های متفاوت روز
چگونگی بکارگیری این ابزار (گام ها)
1- به چگونگی پشتیبانی MBWA در ریسک رهبری خودمان فکر می کنیم.
2- برای ایده گیری در جهت چگونگی به کارگیری این ابزار کارت راهنما را مطالعه می کنیم.
3- درمورد منافع شخصی خودمان (فرصت یادگیری، درک مسائل حقیقی کسب و کار، دسترسی به کارکنان) و همچنین در مورد سازمان (مهیاسازی کارکنان با دسترسی به خودمان، پشتیبانی ارزش های اعتماد و آغاز ارتباطات) شفاف باشیم.
4- فواید استفاده از MBWA رابرای خودمان یادآوری کنیم.
5- مجاری ارتباطی فعلی را تقویت می کنیم.
ابزار 3/ مهارت شنیدن اثر بخش:
موارد کاربرد این ابزار:
• هنگامی که می‌خواهیم عملکردها را بازنگری کنیم.
• هنگام گفتگو درمربی گری
• هنگام مذاکره
• هنگام کشف ایده های جدید.
مراحل به کارگیری این ابزار:
1- فکر میکنیم چگونه می توانیم شنیدن اثر بخش را بشناسیم از خودمان بپرسیم. چه شنیدم؟ چه موقع احساس می کنم؟ چه اثری برای من دارد؟
2- درنظر می گیریم که این ابزار درمورد مهیا کردن فرصت هایی برای بیان دیدگاه ها و نظرات با وقایع مرتبط با کارکنان است.
3- تمرکز می کنیم.
4- ازموارد غیر شفاهی مانند ارتباط چشمی، تکان دادن سر و بیان جملاتی مانند لطفاً ادامه دهید استفاده می کنیم.
5- درنظر داریم که شنیدن به معنی موافقت یا عدم موافقت نیست.
6- کارت راهنما را به منظور دریافت نظرهایی درمورد چگونگی بهبودمهارت های شنیدن به کار می گیریم.
ابزار 4/مربی گری خوب و اثر بخش
دلیل استفاده از این ابزار:
• برای بهبود عملکرد انفرادی
• برای بهبود عملکرد تیمی
• برای بهبود عملکرد سازمان
• برای تقویت شراکت های کسب و کار
چه موقع از این ابزار استفاده می کنیم؟
• موقعی که از ما سوال شد.
• موقعی که می خواهیم عملکردها را بازنگری کنیم.
• موقعی که در کارتیمی به مشکلی مواجه می شویم.
• موقعی که می خواهیم با مشتری و تامین کننده شراکت های بلند مدت برقرار کنیم.
گام های که برای استفاده از این ابزار باید برداشته شود:
1- بین آموزش دادن و مربی گری تفاوت قائل شویم.
2- مربی گری را تحمیل نمی کنیم بلکه به نیازهای انفرادی پاسخ می دهیم.
3- درمورد مناسب بودن یا نبودن یک سبک مربی گری شفاف وصادق باشیم.
4- توجه می کنیم که مربی گری اثربخش، یک مهارت است که نیازمند شنیدن، پرسیدن صحیح درک و صبر می باشد.
5- درنظر داریم که آیا نیازمند آموزش هستیم یا نه
6- درمورد سبک مربی گری خودمان بازخور می گیریم .
7- تمرین و ممارست به بهبود سبک مربی گری کمک خواهد کرد.
8- هنگامی که درگیر یک موقعیت مربی گری شدیم، کارت راهنما رامطالعه میکنیم.
ابزار 5/ ایجاد یک بیانیه ماموریت:
• برای ایجاد و گسترش یک بیانیه ماموریت که علت وجود سازمان را بیان میکند.
• برای تقویت مفهوم مقاصدیک سازمان
چه موقع از این ابزار استفاده میکنیم.
• وقتی که می خواهیم استراتژیهای بلندمدت سازمان را تعریف کنیم.
• هنگامی که استراتژیها تحت بازنگری سالانه قرار میگیرند.
گام ها:
1- تصمیم می گیریم چه کسانی درایجاد بیانیه ماموریت درگیر شوند.
2- برای آنچه سازمان انجام می دهد جلسات طوفان ذهنی برگزار می کنیم.
3- 2 یا 3 شایستگی یاصلاحیت بحرانی برای موقعیت بلندمدت تعریف می کنیم.
4- مشتریان خود را تعریف می کنیم.
5- محدوده جغرافیایی فعالیت های خود را تعریف می کنیم.
6- با استفاده از مراحل 2 تا 5 جمله ای می سازیم.
7- جمله باید دارای نگاه به آینده معتبر و باورکردنی باشد.
8- برای امکان بررسی دقیق، بازتاب درون سازمانی را بررسی می کنیم.
9- ماموریت راانتقال می دهیم.
10-چگونگی سهیم شدن هریک از کارکنان در مأموریت را به طور صریح و روشن بیان می کنیم.
ابزار 6/ایجاد یک بیانیه چشم انداز:
• برای ایجاد و گسترش بیانیه چشم انداز که آرزو، امیال و مقاصدسازمان را بیان می کند.
• برای شفاف سازی سمت و سوی سازمان
موارد کاربرد :
• هنگامی که می خواهیم برای سازمان استراتژی بلند مدت تعریف کنیم.
• هرساله هنگامی که طی ارزیابی های جزئی استراتژی تحت بازنگری قرار می گیرد.
گام ها
1- تمامی ذی نفعان رامشخص می کنیم اعم از مشتریان، کارکنان، شرکاء و سازمان های کنترل کننده و غیره
2- افق زمانی را تعیین می کنیم آیا می خواهیم چشم انداز سازمان را برای 3،5، 10 یا 50 سال آینده تشریح کنیم ؟ معمولاً حداقل چشم انداز یک افق 5 ساله است.
3- با هر یک از ذی نفعان، برای چشم انداز تعیین شده طوفان ذهنی برگزار میکنیم و از آنها می پرسیم در X سال آینده دوست دارید ما را چگونه ببینید.
4- بیانیه چشم انداز رابرای هریک از ذی نفعان گسترش می دهیم.
5- اطمینان حاصل می کنیم که بیانیه چشم انداز کلی و سازگار است. چشم انداز باید برانگیزاننده الهام بخش اما دست یافتنی باشد.
ابزار 7/ برنامه ریزی تغییر:
• برای افزایش سرعت موفقیت آمیز تغییر
• برای کاهش زمان و تلاش مورد نیاز برای تغییر
• برای اثبات رهبری درمیدان های مهم
• هنگامی که درباره امکان تغییر فکر می کنیم.
• بعد از این که درباره تغییر تصمیم گیری کردیم.
• هنگامی که تغییر را مورد بازنگری قرار می دهیم.
گام ها:
1- یک رهبر اغلب هنگام درنظر گرفتن تغییر فکر می کند برموقعیت مطلوب آیند. مسلط خواهد بود. من می خواهم بدانم این سازمان کجا خواهند بود؟ این چشم انداز از آینده لازم می نماید که از سمت موردنیاز برای هدایت برنامه‌ریزی و به کارگیری تغییر آماده باشد.
2- گام بعدی رهبری تغییر فکر کردن درمورد نقطه شروع می باشد از جمله ما هم اکنون کجاهستیم، شرایط خارجی سازمان، تواناییهای داخلی سازمان، شرایط روحی کارکنان و کیفیت روابط با شرکاء خارجی چگونه است؟ فرضیات و نقاط ضعف کدام ها هستند.
3- اکنون برای اولین قدم که خیلی از کارکنان لمس نکرده اند باید رهبری تغییر به کذشته نگاه کند و اینکه چگونه به موقعیت کنونی رسیده؟ چگونه موقعیت فعلی سازمان بوسیله تغییرات و چرخش مسیرهای قبلی شکل گرفته است؟ کدامیک از این عوامل به عنوان تغییر پیشنهاد شده مطلوب عمل خواهد کرد و میتواند استفاده یا حفظ شود.
4-اکنون با توجه به گذشته حال و آینده که در ذهن است یک خط مشی تغییر میتواند طراحی کرده که:
• کار کنان از روشهای فکر کردن در مورد گذشته و حال که چه عملی در آینده مؤثر نخواهد بود رها خواهد کرد.
• تصدیق می کند که چه مواردی تغییر نخواهند کرد.
• موقعیت انتقالی را که به کار کنان برای بدست آوردن از امروز برای فردا کمک میکند را به وجود خواهد آورد و مدیریت خواهد کرد.
• موقعیت آینده مطلوب را ثابت ، مستحکم و نگهداری خواهد کرد.
ابزار8/ تجزیه تحلیل میدانی نیرو :
چه موقع از این ابزار استفاده می کنیم ؟
• هنگامی که تغییر را بر نامه ر یزی می کنیم.
• هنگامی که درباره تغییرارتباط برقرار می کنیم .
• هنگامی که در طی به کار گیری تغییر باید مسایل و مشکلات را مدیریت میکنیم.
• هنگامی که تغییر را مورد باز نگری قرار می دهیم.
گا م ها:
1-هدف مطلوب را بصورت شفاف بیان می کنیم.
2-تمامی نیروهای حال و آینده مرتبط با موفقیت را مشخص می کنیم.
3-حال نیروها را به دو دسته پیش برنده به سمت اهداف و باز دارنده یا منحرف کننده از اهداف تقسیم می کنیم این کار به ترسم حالت قابل مشاهده آنها کمک میکند.
4-هر یک از نیروهای انفرادی را با بررسی اثر آنها ارزیابی می کنیم.
5-نیروهای موجود در برنامه تغییر را ترکیب می کنیم.
• اثر بالا و راحت /ا امکان پذیر برای بهره وری یا تغییر ضروری برای انجام
• اثر بالا و غیر ممکن/ امکان پذیری برای بهره برداری یا تغییر ضروری برای مهیا کردن
• اثر متوسط و راحت برای بهره برداری یا تغییر(مفید در صورتی که زمان و منابع اجازه بدهند)
ابزار9/چگونگی کمک به کارکنان در هنگام خرید:
• هنگام بر نامه ریزی تاکتیکی و تدبیر برای تغییر
• هنگامی که می خواهیم تغییرات عمده را به کار بگیریم.
• هنگامی که تغییرات عمده را بازنگری می کنیم.
گام ها :
1- واکنش کارکنان در تغییرات اغلب از الگوی زیر پیروی می کند .
شوک ترس نگرانی پذیرش تطبیق
برای کمک به کار کنان در طول شوک اولیه کار های زیر را انجام می دهیم.
-به خاطر فرصتی که به گفتگو اختصاص می دادند از آنها قدر دانی می کنیم.
– ارتباط گسترده ای با آ نها برقرار می کنیم بویژه درباره دلایل تغییر
– چشم اندازی برای آینده ترسیم می کنیم و در همین حال انتظار نداریم که همه هنگام شنیدن مطالب مثبت باشند .
2- برای کمک به کارکنان هنگامی که ترسیده باشند کار های ذیل را انجام می‌دهیم:
– برای تعرض و نپذیرفتن آماده باشیم.
– مطالب را تکرار کنیم.
– اطمینان خود را از فواید تغییر نشان می دهیم.
3- برای کمک به کارکنانی که نگران هستند کارهای ذیل را انجام می دهیم.
– برای رفع عدم اطمینان، موقعیت راتشریح می کنیم.
– برنامه تغییر را خوب نمایش می دهیم.
– کارکنان را در تحویل کارجاری کمک می کنی
م.
4- برای کمک به کارکنانی که تغییر را پذیرفته اند کارهای ذیل را انجام می دهیم:
– با کارکنانی که موارد جدیدی یاد گرفته اند اما اشتباهاتی داشته اند مدارا میکنیم.
– ازکارکنان حتی درصورت ابراز واکنش بیش از حد حمایت می کنیم.
5- برای کمک به کارکنانی که خود را با تغییرات تطبیق داده اند کارهای ذیل را انجام می دهیم:
– برمرحله نهایی تغییر اعلام شده تمرکز می کنیم.
– استاندارد های عملکرد را به حال اول بر می گردانیم.
– مرحله بعدی آموزش را مهیا می کنیم.
– خاتمه کار را بطور رسمی اعلام می کنیم.
ابزار 10/ استراتژی شراکت:
• پس از اینکه فواصل و نواقص استراتژیک درتوانایی های سازمان را شناسایی کردیم.
• پس از این که فرصت های استراتژیک که برای زمان مابه تنهایی بزرگ باشد را شناسایی کردیم.
• هنگامی که می خواهیم به پیشنهاد جدی ومهم مطرح شده از یک شریک بالقوه پاسخ دهیم.
گام ها:
1- درنظر می گیریم که فواصل باید پروتکمیل گردد و بایداز فرصت ها نیز استفاده بشود.
2- توانایی های سازمان درنواحی مناسب را مجدداً ارزیابی می نماییم.
3- شریک خوب را تعریف می کنیم.
4- ارتباطات موجود را برای گسترش شراکت ها بررسی می کنیم.
5- جنبه های احساسی وسیاسی شراکت بالقوه را درنظر می گیریم.
6- درمورد چندین سناریو درآینده فکر می کنیم عوامل تأثیر گذار برشراکت و سهم بالقوه آنها را در توسط مشخص می کنیم.
7- اگر به بازرسی درجاهای دیگر نیاز داشتیم ارتباطات ممکن درون و برون وضعیت را درنظر می گیریم.
8- برهر شراکتی که شکل می دهیم اصول مدیریت تغییر را به کار میگیریم.
ابزار 11/ کنترل تضاد:
• هنگامی که تضاد اتفاق افتاده باشد.
• هنگامی که تضادها موردانتظار باشد.
• هنگامی که تضادها جهت یادگیری مرور می شوند.
از این ابزار استفاده می کنیم.
گام ها:
1- بدانیم که تضاد یک امر طبیعی است.
2- بیشتر انسانها یک پاسخ عادی به تضاد دارند این پاسخ بستگی به دو عامل دارد چقدر مدعی هستند و چقدر تشریک مساعی دارند.
3- سبک کنترل تضاد خود را مشخص میکنیم.
4- اگرتضاد بالقوه وجود دارد به خاطر داشته باشیم تضادامری طبیعی است و ممکن است ارزش افزوده ای برای سلامتی سازمان داشته باشد. درنظر گرفته شود ممکن است پیامدهایی داشته باشد.
5- اگرتضاد ایجاد شده است سعی کنیم نقطه نظرات افراد در تضاد رادرک کنیم.
ابزار 12/ مدیریت بحران
• در زمان حقیقی و واقعی در طی بحران
• درطی بازنگری پس از رخداد
گام ها:
1- تأمل داشته باشیم که در دریافت حس اولیه از شوک اندیشه و گمان شفاف و واضح داشته باشیم.
2- به خاطر داشته باشیم که بحران وسرعتهای متفاوت گسترش پیدا می کند و درآن زمان ممکن است فرصت کافی برای برنامه ریزی و فکر کردن وجود داشته باشد.
3- تیم مدیریت بحران را برقرار می کنیم و قوانین اولیه شفاف و واضح باشد.
4- هردو تیم را کاملاً سریع و کوتاه طوری که در موقعیت جاری خود باشند سامان دهی می کنیم.
5- برنامه ریزی کوتاه مدت و میان مدت و اقدامات لازم را آغاز کنیم.
6- با توجه به موارد کاربردی ذیل همانند یک سازمان پاسخگو شروع کنیم.
• کمک به نگهداری منظر تصویر بزرگ.
• مدیریت ذی نفعان با کسی که ارتباط شخصیتی داریم.
• دریافت استراتژی ارتباطات صحیح
• پایش سلامتی تیم مدیریت بحران
7- پس از گذاران بحران، یک بازنگری رهبری داشته باشیم.
ابزار 13/ ارتباطات تحت فشار.
• هنگامی که با بحران مواجه می شویم.
• هنگامی که از سوی رسانه ها، مشتریان شرکاء، کارکنان، تنظیم کنندگان مقررات، تأمین کنندگان و اتحادیه ها با پرسش های مشکل مواجه می شویم از این ابزار استفاده می کنیم.
گام ها:
1-درجهان اینترنتی وجه تمایز ارتباطات سنتی درحال ناپدید شدن است.
به عنوان مثال: پیام های داخلی و آن چه به ذی نفعان خارجی می رسد را نمی توان براحتی از هم جدا کرد زمان واکنش در دسترس بودن و انتظار از رهبران همه در کشمکش هستند.
2- برای رهبری که تحت فشار قرار دارد موفقیت در ارتباط ترکیبی از دو مورد است رفتار و فن دراین میان، رفتار به مراتب مهم تر است.
3- به منظور دریافت نظر و ایده درمورد چگونگی بهبود مهارت های ارتباطی کارت راهنما را به کار می گیریم.
ابزار 14/سلامت ماندن تحت فشار
• هنگامی که منتظر یک دوره فشار هستیم
• هنگامی که احساس کردیم تحت فشار هستیم.
• به صورت مداوم میتوانیم از این ابزار استفاده کنیم.
گام ها:
1- فشار میتواند مهیج، تحریک کننده خوشحال کننده و مفرح باشد. همچنین میتواند خسته کننده غیربهره ور معتاد کننده و آسیب آور برای سلامت اشخاص و سازمان باشد.
2- چگونگی نگاه و پرداختن سازمان به فشار تا حد زیادی از چگونگی نگاه پرداختن رهبران تأثیر می گیرد.
3- آن چه کارکنان را تحت فشار قرار می دهد بین اشخاص متفاوت است.
4- باید بدانیم چه موقع تحت فشار قرارمی گیریم.
5- تلاش نمی کنیم که هرکاری را انجام دهیم بلکه انتخاب می کنیم.
6- فراموش نکنیم که استراتژی کنترل فشارشخصی خودمان را به کارببریم.
7- بدانیم که ما میتوانیم منبع ایجاد فشار برای دیگران باشیم به خاطر داشته باشیم موقعیت و … ممکن است در ذهن کارکنانی که برای همکاری با ما انتخاب شده اند تشویش و نگرانی ایجاد نماید با دیدگاه حرفه ای و ساختن نتایج قابل بحث ما می توانیم به آنها برای رسیدن به سلامت کمک کنیم.
خط مش و راهبرد
با هدف چشم انداز ها را تبیین کنیم آروزها و آرمان را باور کنیم
ماچه هستیم اکنون خود ماموریت است ما چه خواهیم بود چشم انداز این بشر است.
ابزارهای خط مش و راهبرد :
ابزار / تحلیل SWOT
ابزار 2/ کارت امتیاز سازمان
ابزار 3/ کارت امتیاز فرآیند
ابزار 4/ نمودار درختی
ابزار 5/ چک لیست سیستم اندازه
در ادامه به تشریح هریک از ابزارها می پردازیم:
دلایل به کار گرفتن این ابزار:
• برای انجام تحلیل جامع برروی عوامل داخلی و خارجی
• به منظور کمک به مدیران درجهت اتخاذ بهترین تصمیم برای سازمان
موارد کاربرد این ابزار:
• وقتی که می خواهیم چرخه برنامه ریزی را شروع کنیم.
• موقعی که می خواهیم خروجی داده های جمع آوری شده را خلاصه کنیم.
گام ها:
1- جدولی شامل چهار قسمت رسم می کنیم و به هرقسمت یکی از عناوین قوت، ضعف، فرصت و تهدید را اختصاص می دهیم.
2- طوفان ذهنی، قوت ها، ضعف ها، فرصت ها و تهدید ها را بشرح زیر انجام می‌دهیم.
• برای تهدید ها و فرصت ها لیست همه ذی نفعان را تهیه می کنیم تا پشتیبانی برای طوفان ذهنی باشند.
• برای نقاط ضعف و قوت لیست فرایندهای کلیدی و شایستگی های سازمان را تهیه می کنیم تا پشتیبانی برای طوفان ذهنی باشند.
3- هر ایده را مطرح و تصریح میکنیم.
4- هرگاه درک بهتری لازم بود ماموریت کشف واقعیت را اجرا می کنیم.
5- بعد از هر ماموریت کشف واقعیت مستندات SWOT را به روز می کنیم.
ابزار 2/ کارت امتیاز سازمان
مواقعی که از این ابزار استفاده میکنیم.
• موقعی که باید مجموعه از معیارها را درجهت حرکت روبه جلو سازمان تعریف کنیم.
• موقعی که فقط مجموعه مختصری از معیارها پیگیری می شود گزارش میشود یا قابل مشاهده می باشد درحالی که یک تصویر جامع ازسازمان لازم است.
دانلود این فایل
